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別把目標當策略

2021-07-08 00:07 經濟日報 / 吳育宏


時間進入7月,許多公司都在檢討上半年(1st Half)的「策略」,是不是有按照原定計畫執行?執行的成效如何?然而關於策略的定義,即使是很有經驗的管理者也有可能疏忽了。


例如,我們把「開發十家新客戶」、「降低5%不良率」、「通過某國際認證」這些項目當成「策略」,但是事實上它們都是「目標」才對。「目標」是公司要走到哪裡、達成什麼成果(What),「策略」是達到上述目標使用的方法(How)。


如同你問一名籃球隊教練,對下一場比賽的策略是什麼。他不會跟你說:「我們的策略是要拿下這場比賽。」贏球只是球隊的目標,是身為教練最基本的責任而已。教練的策略應該是說明清楚,針對下一場比賽對手的身材條件、優勢與劣勢,我的防守端要採取區域聯防還是一對一盯人,進攻端要拉快節奏、還是放慢攻勢。


這是關於策略,我們要注意的第一件事:「小心別把『目標』當成『策略』了。」


再者,為了幫公司多開發十家新客戶,「加強客戶拜訪」是不是一項「策略」呢?嚴格來說,這也不能算是策略。因為業務人員一直都在拜訪客戶,今年如此、去年也是。如果只用「加強客戶拜訪」這樣的敘述,感覺像是把例行工作事項複製貼上,這恐怕不是老闆需要看的策略。


策略是把「『如何』加強客戶拜訪」這件事,說得更具體、說得更務實。舉例來說,上半年業務人員「每季」拜訪VIP客戶一次,下半年調整為「每月」一次;或者,以往拜訪客戶用投影片做簡報,為了加強客戶拜訪的效果,以後業務人員多攜帶三種樣品,讓客戶擇一測試。經過上述做法的調整,我們預期客戶拜訪的效果被加強了,這才叫策略。


所以策略也要凸顯「未來」的做法和「過去」有什麼差異。若是差異不大,代表沒有提出什麼新的策略。此時有兩種選擇:一是沿用上半年舊的作法,再給團隊下半年去執行,但是可能要承擔類似的結果;二是對上半年結果不滿意的話,就必須釐清哪些改變是必要的。過去和未來的「改變」、新方法和舊方法的「差異」,才稱得上是具體的、有建設性的策略。


策略的擬定、執行、修正,是每一位管理者最重要的工作。而在我們「檢討」策略之前,應該先更清楚的「定義」策略。


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