台灣財富管理交流協會總編輯 丁永祥
前幾天在商務聚餐上，聽到大家聊到「滾動式修正」這個名詞。
為什麼滾動？因為現在的改變愈來愈快，快到還來不及做完一個目標，目標又變了，快到還來不及做好學習，新科技又來了。因為更迭太快，所以，凡事得隨時滾動。
這個話題如果套在幾個我所服務過的組織來看，感受是深刻的，因為企業培養員工的方式是真的在改變。
以前的企業喜歡談KPI（Key Performance Indicator, 關鍵績效指標)），現在大家有空可以到坊間書店看看，統統在談OKR（Objectives and Key Results, 目標與關鍵成果法）。
KPI運行的邏輯是，通過完成關鍵業務指標實現目標，而管理者呢？他們通常只看結果，不問過程，所以KPI是蠻有效的管理控制工具。
但OKR有點倒過來，它緊緊盯著的是「目標」（莫忘初衷），然後又很重視過程的管理。舉例來講，我辦一場講座有沒有人來，一個月前兩個月前做了什麼？（或著沒做什麼？）以及我在一開始有沒有說服別人舉辦這個講座的目的/價值？......這些都已經決定了最終結果，講座只是驗收！（這是我老闆經常掛在嘴邊提醒的）
我的慘痛經驗是，雖然OKR不過度強調結果，讓工作更加靈活，但它遠比KPI更難，因為它非常挑戰人性。它不需要大家把工作做到完美，而是重視「滾動式」的進步與交流。
舉個例子，你在執行任務的過程中，有沒有找人討論？有沒有詢問的習慣？即便在一開始就知道一問就會被罵的狀態，你還敢不敢問？那吃了閉門羹一次兩次，你還願不願意繼續？
你敢不敢去貼近大家眼中最機車的老闆，難以親近的權威人士？請注意，貼近他們是要付代價的，是要做功課的！其他像你的大客戶、投資人，都是同樣的邏輯。
如果你不敢、不願，那你永遠不會有機會知道他們心中的想法，那你辦活動莫非是賭一把？（十賭九輸！）
OKR講求的是自動自發的進步，它連貫到幾年前一個很熱門的管理詞彙「當責」（accountability），就是美國著名管理大師史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）所說的「主動積極」。而要培養這些習慣，在一開始往往是反人性，反習慣的，這就是最難的地方。
所謂嚴師出高徒，慈不掌兵，我工作上的反饋是（其實是教訓），當老闆/客戶開始苛求自己時，不妨用OKR的觀點思考，自己前面漏掉哪些東西？自己有創造一些機會，讓機會滾動嗎？我有理別人嗎？還是只是希望別人無怨無悔一直等我？
努力是基本的，但用對力更重要，當兩者都缺的時候，凡事不如預期，只是預料中的事。
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