台灣財富管理交流協會總編輯 丁永祥
過完年，好友聊到所任職的公司正在大地震，今年台灣區可能要裁掉五分之一的員工，說到這兒，他談到兩位同事小梅與艾瑪的事。
整件事是這樣的：
職場版《宮心計》：誰偷走了你的績效步步高升？
在職級上，好友是經理級，而艾瑪是他親自面試進來的。當初面試艾瑪時，好友看重的是她這個人能幹又正直，重點是專精數位行銷。要知道，數位/大數據是目前行銷領域中最夯的技術，站在這個風口上，展露頭角是很自然的事。好友在一開始，就認為艾瑪甚至將來很可能成為自己的主管。（所以好友特別看重艾瑪「正直」的特質。）
果不其然，艾瑪到職一年多，藉由數位領域的優勢，為公司制定不少成功的戰略，雖然職級與好友是平行的「經理級」，但實質上已經成為好友的主管。
而小梅，原本是「專員」的位階，在建制上屬於好友的下屬，但神奇的是，在這兩年公司風聲鶴唳的人事環境中，小梅非但不必擔心被裁員，相反地，處長Andy還特別看中她，屢次想辦法為她升職加薪。
年前，小梅更是晉升為經理，成為我好友的主管。這下子，好友與艾瑪全都炸鍋了！
原來，小梅從專員升任主任時，處長Andy在「主要績效描述（KPD）」（註一）上，竟然填上的是艾瑪平日做的項目，在艾瑪眼中，這等於是偷她的功勞往上爬！
後來，在小梅從主任升遷到經理這一段，處長Andy再次「借用」別人的項目，這次是用我好友的，好友不少的日常工作，都成了美化小梅KPD的績效項目之一。
這一次，艾瑪不依了！正直的艾瑪憤而遞出辭呈，在年前離職，好友怎麼勸都勸不住。而好友呢？他雖然氣憤，但是身為家中精經濟支柱，上有老下有小，每個月基本開銷就十幾萬，他也年屆五十，在人力市場沒有任何「青春紅利」，一點年齡優勢都沒有，所以只能為五斗米折腰，忍著繼續幹活兒。
但這件事我聽在耳裡總覺得有些不單純。
專業 vs. 向上管理：艾瑪的正直為何輸給了小梅的技巧？
「我印象中，Andy頗為開明，我很好奇，他為什麼那麼挺小梅？甚至冒著得罪手下大將的風險？」我向好友提出心裡疑惑。
「我記得只要聊到小梅，Andy不只一次說小梅很會『向上管理』。」好友這麼回答。（歐，我心裡大概有點懂了。）
「那有沒有什麼例子，所謂的向上管理，小梅做了哪些事呢？」我接著問。
好友想了一下說到，小梅真的是主管超愛的那一種。例如，總經理的部落格平常就沒什麼點閱率，上個月按讚數是235個，可能這個月是285個，如果是我，就選擇如實報告，按讚數兩百多個，就是沒什麼人看的意思，誰想要看那種官方文章？
但是如果是小梅呢？她就會說，報告總經理，您的部落格點閱率這個月足足成漲超過20%，我想這是因為你做了什麼什麼改變的緣故……
（從235到285的確在數學上是成長了21.28%，我心想，小梅真是聰明！）
好友說，小梅非常會美化數字，看起來毫不起眼的資訊，從她口中報告出來，就會讓主管覺得不太一樣，但是好友覺得，這樣的報告有時候未免失真。
我跟好友說，嗯，如果數字沒有造假，先撇開失不失真這件事，至少小梅是很擅於把任何的資訊、數字、成果，換個方式跟處長報告。
好友點點頭。
我接著說，我大膽假設，那小梅一定也有個習慣，就是比較不害怕報告任何負面資訊，也就時時刻刻，她凡事都經常性地跟處長呈報……
好友開始點頭如搗蒜，問我是怎麼知道的？
我當然知道（在這方面我可沒少吃苦頭）！管理上，小梅的動作就是所謂的「報聯商（報告、聯絡、商量）」，這是每本職場類書籍必提的基礎技能，在企業裡，報聯商做得愈勤奮愈好，只要是主管都會喜歡部屬有這樣的習慣。
第一、小梅什麼事都會向處長報告，讓處長隨時掌握狀況，有如多了眼耳，訊息四通八達。
第二、小梅很會處理資訊，也方便處長向總經理「報聯商」。
小梅的行事習慣，不但造就自己，更間接造就處長！這就是為什麼處長會說小梅是「很會向上管理的員工」。
「我要是Andy，也會提拔小梅。講白了，她對我有加分！」我下了這個結論。
工作辛苦沒用，重點是你懂得「報聯商」嗎？
其實，我也是在這件事上磨了很久。
初入職場，我也曾認為工作技能就是一切，但後來漸漸發現，職場是非常講求「資源」的場域，我們擁有技能，但未必擁有資源。那麼，資源掌握在誰手中呢？
答案是，掌握在上司、老闆、重要客戶、貴人手裡！
資源的分配權力多在上位者手裡，所以，當我們需要獲得超越能力以外的資源時，就需要向上進行管理，也就是與上司進行最完美的合作。
向上管理，並不是說真的要你去「管」上司，控制他，而是透過他們容易認可的溝通方式，去說服和影響他們，願意拿手上的資源支持你，為你創造條件，進一步突顯你最大的價值。
我的經驗是，向上管理的動作做多了，成為習慣，久而久之，也會影響我們像領導者一樣思考，例如下面就是我耳濡目染，觀察到我老闆遇到一件事情時，常見的思考角度：
· 做一件事的目的是什麼？能够為團隊帶來多大的好處？
· 這件工作多久時間完成？預算和費用多少？具體落地的行動計劃與時間表在哪？
· 有沒有更省資源的方式，獲得最大的產出/效果？
· 面臨的潛在風險或障碍有哪些？如何克服？有沒有備案？
· 你的報告對聽者來說是不是文言文？有沒有更白話的數據、事實來支撑你的觀點？
· 你到底需要我們提供哪些資源和支持，有沒有分工計畫？
職場殘酷法則：誰能對Key，誰就能當老闆的心頭好！
我最後的心得（工作上一再得到的教訓）是，做事的人不要沉浸在自己的世界裡，要花點時間，琢磨那些擁有資源的人，他們關心哪些事？他們需要什麼？久而久之，我們在思考的高度上，就站在跟他們一樣的水平，更容易得到他們的認可。
就像一位職場前輩曾提醒我，如果工作不懂匯報，等於白做！你辛苦了半天一籌莫展，搞不好人家一通電話就搞定了！
我自己的老闆也常跟我講：你都希望貴人幫你，問題是你跟他們對key了沒？ 你跟他是不是一國的？你有沒有拿人家當夥伴？
我想，當經歷這些事回過頭來再看，職場上誰會升官誰抑鬱不得志，真的一點也不冤枉！
註一：什麼是「主要績效描述」？
主要績效描述（Key Performance Description, KPD）是一個概念，用於清楚地闡述一個組織、部門或個人在某段時間內需要完成的關鍵成果或目標。主要績效描述通常圍繞核心業務目標進行設計，幫助組織成員了解自己的工作重點以及績效期望。
主要績效描述的要素
1.具體性（Specificity）:描述應明確定義需要完成的任務或目標，避免模糊不清。
2.可衡量性（Measurability）:包含明確的衡量標準，如數字、指標或定性結果，確保績效可以被客觀評估。
3.相關性（Relevance）:確保績效目標與組織的整體戰略或部門目標一致。
4.時間框架（Time-bound）:明確設定完成的時間範圍，例如季度、年度或更短期的目標。
5.實現性（Achievability）:目標應具有挑戰性，但也需要考慮到資源及能力是否能實現。
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