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「共享空間已死」預言成真?

36氪/硅兔賽跑2019/09/28

透過產品和服務,在一群人之中創造一種共同的理念和認同,是從有市場以來,每一個品牌的追求,共享空間也不會例外。
2017年WeWork開到紐約第五大道拿下原屬於精品百貨Lord & Taylor的店面;2018年4月12日,WeWork花了4億美元,把中國最大的競爭對手裸心社收購了。 那時的WeWork估值200億美元,是全球第五大獨角獸,進軍中國兩年來複合增長率300%。


亞當預言「共享空間已死!」竟一語成讖


收購裸心社時,CEO 亞當 · 諾依曼卻說「共享空間已死!」沒有人信。一年後風雲變化,當時的玩笑話,隨著WeWork估值腰斬、IPO推遲,反而成了真實的預言。 9月26日,Los Angelos Times報導,WeWork的最大投資人,軟銀孫正義,正在推動這家聯合辦公領域的龍頭企業的董事會,罷免創辦人CEO Adam Neumann。


曾經資本市場的寵兒,被軟銀高高地托到了470億美金的估值,又在半年內自由落體,跌落神壇,成為人人唱衰的棄兒。有人說,WeWork是「徹頭徹尾的旁氏騙局」,有人說,是共享經濟不行了。WeWork今日的慘敗預示著什麼,以它為代表的共享空間又該何去何從?


WeWork以共享經濟創業 後期轉向「空間即服務」


1989年,International Workplace Group(IWG)在歐洲成立,他們和不同的地產商開發商合作,從他們那裡租下樓層,經過裝修、重新安排空間,再出租給其他的公司作為辦公空間。

IWG是傳統意義上定義的二房東,一倒一賣,賺取差價。2009年,美國經濟從金融危機的谷底蹣跚前行。面向個人使用者的共用商業模式,讓消費者在一定的時間內嘗到了破除傳統行業巨頭壟斷,以更低成本享受更優質服務的好處。Uber、Airbnb這些共享經濟的鼻祖開始萌芽。

這一切都建立在移動互聯網的發展完善之上,透過技術平臺聯結供需雙方,將閒置資源的擁有權和使用權分離,轉移,並創造額外的附加值。


但在商用房地產領域,供需關係與企業客戶為主體的市場使得情況變得複雜,經濟週期對物業持有方不斷施加的壓力,處於快速變化的商業形態中的空間需求方(不同規模企業、創業者及被雇傭的群體)為了適應自身發展層出不窮的需求變化,催生了共享空間這一更具彈性與社區化的經濟形式。 WeWork問世了。


2011年,首家WeWork在紐約開業。剛開幕的時候,WeWork表面上也是走著IWG的路線。 8年後的2019年,WeWork宣佈將重新命名為The We Company,強調空間即服務(space-as-a-service)才是業務核心,重點是在同一物理場景下,對空間與時間雙重維度進行分割。


跳脫辦公室框架,共享空間帶來了新的社交路徑


傳統意義上的辦公室,基本服務單一公司,物理空間與時間歸屬單一使用者。而在WeWork這一新模式下,空間屬性在單一辦公的基礎上,無縫接入了各類生活功能場景:瑜伽、冥想、知識分享、派對等等;更重要的是,共享空間帶來了新的社交路徑,空間內(應用程式上)企業/會員之間的溝通交流打破了傳統建立合作的模式;最終,當泛場景下流量成本與日劇增,共享空間因其人群精準和商務場景的屬性成為了巨大的流量入口。


線下地產帶來的流量激發了WeWork的野心,從2015年開始,WeWork開始將產業宏圖的邊界不斷地向外擴張。



WeWork快速擴張搶攻市場,管理制度不完善惹質疑


WeWork將產品線從簡單的提供辦公空間的二房東,拓展到了覆蓋十多個業務線,涵蓋了空間、服務、產品三大領域,說白了是在空間這個固定物理空間中,從租戶、圈住的人那裡深挖更多的價值。

這些商業價值根據租戶企業的不同需求,以及租戶企業員工的不同訴求,覆蓋創新孵化、教育、公寓、小學、健身等不同人群、領域和場景。 The We Company的野心不在空間,他們根據租戶的情況,現分出來各種服務形式:

  1. 標準化企業服務:全球範圍內超過550個空間

  2. Headquarters by WeWork:為企業客戶總部設置提供的「白標」解決方案

  3. WeWork Labs:全球新創公司社區,全球迄今60多個據點


  1. WeWork Enterprise:為全球財富500強企業尋找、設計、建造、營運辦公空間,覆蓋38%的財富500強企業


  1. The Flatiron School:編碼教育平臺,提供面對面及線上教育課程


  1. MeetUp:社交平臺,擁有3500萬使用者

  2. WeLive:基於共享空間理念的公寓服務

  3. WeGrow:實驗性小學


  1. Rise by We:健身空間


看似完整的生態,WeWork需要一個可以撬動如此大一盤棋的支點。作為一個「平臺」,WeWork的估值引擎在於它為租戶和房東帶來的雙向價值提供。 一方面在租戶這邊,WeWork提供了一些在過去難以找到的東西:空間靈活、空間代管、按需供給,短期租賃。


另一方面對於房東來說,WeWork也提供了重要的價值:更高的租金、流量變現、擴大的租戶池和房產價值的增加。 **但要支撐這一模式,規模就成為其競爭核心,飽受詬病的極速擴張,恰恰是這一商業模型的重要先提條件。


急速擴張之中,WeWork一直試圖藉由提升空間效率、提供增值服務和加強資料能力來構建自身的競爭壁壘。結果卻在急速之下,成也「規模」,敗也「規模」。** 在這樣一套商業邏輯下,WeWork在過去幾年裡經歷了瘋狂的擴張,急速發展到目前的規模,然而曾經引以為傲的速度和規模,如今成了引發外界對其詬病的主因。

總結下來外界對其質疑主要可以歸結為三點:巨額虧損、「科技」屬性不強且模式易被複製、公司內部治理機制不完善,管理速度和體制跟不上擴展的速度。


共享空間成獨立商業領,建構多元化生態


WeWork早期的快速擴張,有其天時地利,隨之蓬勃發展起來的共享空間也成為一個獨立的商業領域。截至2018年9月,全球約有19,000個聯合辦公點,超過185億美元的融資。

然而共享空間發展至今,「收入與虧損規模幾乎呈同比例正向增長」,單憑規模擴張,再難維繫,各家都在透過各種嘗試,試圖達成健康的財務與商業指標。


任何行業的發展都脫離不了應對市場需求所作出的快速反應,正是企業如今面臨的複雜商業環境,促使了用工方式以及創新方式的逐步多元,進而催生了辦公市場的需求變革。面對這些變化,或許一切都將回到 「盤活資源」 這四個最能代表共享經濟的源頭本身,而在靈活與節省的背後,人作為空間的消費者,本身就孕育著最大的動能,商機和創造力的資源池。


除了WeWork,矽兔君在矽谷還看到了不一樣的共享空間的嘗試。他們有些因其獨特的定位和提供的價值,逆勢獲得了資本與使用者的青睞。


提供更為細分的產品/服務

Convene 與A級寫字樓業主合作聯合設計空間,針對大公司對會議的需求,以 12-36 個月為合約期,提供賓館式的會議場所服務。 該公司最近獲得1.52億美元D輪融資。


Knotel 以大中型體量的公司作為其核心客戶池,為客戶提供超短租期、超低定金、靈活空間組合,以及總部定制服務。

Spacious 與紐約著名的餐館合作,將他們的空間稍加改造,在上班時間之外,對自己的會員開放。 Spacious的商業模式是會員制,會員可以在任意Spacious 地點使用其空間進行會議、辦公,並在會費的基礎上按 6$左右每小時的價格付費。


構建社群,服務更明確的族群

the wing女性專屬共享空間 目前the Wing在全美有5處實體空間,針對女性對工作空間的使用習慣,不同年齡階段所需的使用場景(哺乳室、化粧室等),以及針對女性職業發展和生活中遇到的共同挑戰(婚前協定簽署、職場生存及晉升、反性騷擾),the Wing在設計規劃空間、設立定制化課程輔導,以及提供服務方面都做了針對性的開發,為都市職場女性的工作,交流,奮鬥,合作,娛樂提供了更貼心的物理場景,並一定程度上提供了一道以性別為門檻的物理屏障(no man’s land), 打造了在不同時代語境下的the girl’s club。




Neuehouse以設計為核心文化主題的垂直空間品牌 實體空間目前坐落在紐約和洛杉磯這兩個文化創意中心城市,已逐步在當地垂直人群中形成了一定的聚合效應,催生文化創意產業鏈的聚集效應成為Neuehouse發展的關鍵。

Neuehouse旨在成為各個圈層相互融合,促成跨界合作的物理載體,説明演出者及創意人群更好的破除產業限制,尋找到與大型科技公司或者創業企業合作的窗口。這對Neuehouse在選址、營運、活動舉辦、對文化行業發展趨勢的判斷以及社群構建都提出了非常高的要求。


OnePiece Work國際化創新社群品牌 OnePiece Work是一家起步於矽谷的新型社群型共享空間服務公司,主要面向在創新領域有跨境業務需求的個人與企業,經由整合靈活便捷的空間服務、跨界創新的資源社群、精準高效的定制化專業服務,及至早期投資,致力於為全球創新者打造一個完整、開放、共用的 創新平臺。目前在舊金山、矽谷、洛杉磯、西雅圖、深圳、上海開設了10個實體空間。


市場的多樣性決定了共享空間多樣性的存在,雖然當下我們仍無法判斷共享空間未來的發展方向,但藉由產品和服務,在一群人之中創造一種共同的理念和認同,是從有市場以來,每一個品牌的追求,共享空間也不會例外。




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