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  • ting52

對老闆而言,只要活下來,成功與失敗都叫成功

賴建呈|台灣財富管理交流協會 創辦人


企業主拍腦袋做決策,
拍胸舖保證讓員工肯幹,
最後拍大腿後悔了。
……沒有開創過事業,永遠沒有深切體驗。

一位科技業的顧問朋友正忙著提案,但業主不太給方向,這在顧問業是很燒腦的常態。


為什麼不給方向,讓顧問提案更精準呢?


這就像開車,當我們坐上駕駛座在巷子裡鑽來鑽去時,連保險桿也看不到,很多時候是「憑感覺」,靠的是自己的精準度。


誰可以幫你下決定這一刻要左轉還是右轉?答案是只有自己。


我分享一個過去玩吉普車的經驗


吉普車有四輪傳動的人,都很喜歡把車子開到雪地裡面去玩雪。


一般吉普車賞雪的玩法是這樣的,我跟好友們通常是知道明天會下雪,然後今晚就早點休息,晚上12點大家碰面到復興南路無名子吃個清粥小菜,吃完出發,走北宜,從支線上合歡山。


天亮前到合歡山,管制站還沒上班,就這樣溜進去。一溜進去,天還沒亮之前,大家就在雪地裡玩雪。


我記得很清楚,那年的三月八號,我們幾個朋友好幾年沒見面。那天難能可貴,雪地上有日出,然後沒有下雪,結果一日出,大家就呆掉了,因為景緻美到呆掉。


原本計劃玩完雪之後,趁著天亮氣溫上升雪融之前,趕快撤回小風口停車場。小風口到松雪樓大概三公里,那的地勢也很奇怪,過了停車場一轉彎後就沒有雪了,那是角度問題。然後退出停車場之後,通常是到梨山吃個午飯、睡個覺,然後滿足地回台北。


那年上山的時候就碰到日出,然後所有人就開始叫不動,因為太美了,大家玩的太忘我了。


要知道雪雖然漂亮,但融雪的時候,不管是不是四輪驅動,就算是履帶車都有可能「ㄉㄧㄠˊㄟ」(卡住)。


結果,我們只比原來晚半個小時離開……接下來就從早上九點困到晚上十一點才回到停車場。


剛開始大家覺得好玩,一過中午,很多「人性」就出來了。

第一件事是到了中午,有人會肚子餓,開車上山玩雪一定是輕裝備,不會帶太多食物……緊接著第二件事,有的車油不一定夠!


下午過了12點半之後,氣溫開始下降,剛開始車不會動,大家還在玩雪推來推去很有趣,等到氣溫開始驟降跟白天差五六度以上時,有人就不想下車了。


加上推車的問題,這時漸漸有人會抱怨:「是你把我們帶上山的。」


起初,性能好的車還會幫忙,等玩了一下午疲憊之後,各種意見紛紛跑出來,性能好的車就想先走,這是人之常情。


你就看到性能好的車一輛一輛跑掉……我印象深刻記得超級清楚,十五台車上山,跑掉四台車,剩十一台。


後來,光前面1.5公里就推了半天,後面三公里有一個地方叫好漢坡,那個坡面很大,大概只有30度,當車子沒有摩擦力的時候,連30度都很恐怖。


下午一點半,剩下老弱殘兵,但因為所有人都是輕裝備,沒有換洗衣物,所以都想回家。


決議就是繼續走……


這時,請問我有被困在雪地的經驗嗎?答案是沒有。那我要怎麼辦呢?答案是土法煉鋼!


我當時在11台車當中找一台性能比較好的,擺在第一台就像開破冰船一樣,衝個十公尺,由於馬路結冰沒有摩擦力,所以衝之前要先把結冰鑿成一個缺口又一個缺口,弄成鋸齒狀邊衝邊推,把後面的車帶上來。


就這樣,每九牛二虎一次,半個小時大概推進10~20「公尺」!


當時有一幕我永遠記得,我站在前頭往後看,所有的車主,包含願意下來推車的小孩,大家嘴巴開開看著我。


請問我該怎麼辦? 我心裡想說的是:「不怎麼辦」。

沒有好方法的時候,做就對了!

我們看企業主走到現在的位置,跟在雪地裡像不像?


曾幾何時,他們在創業之始,可能沒想過可以像今天一樣擁有那麼多員工。


當企業主往未來走的時候,誰都可以有意見,但誰都幫不上忙。


因為錢是他在花,成敗是他在負責。


所以後來我每次直接面對業主的案子時,要嘛就不接,要接的話就要很有同理心。我會想自己是老闆會怎麼做?在怎麼做的過程當中,是怎麼嚴謹地思考計畫。


有時候業主要的是信心。我們只需要告訴業主,SWOT之後,我把最好的計劃提出來了,接下來只要跟他說:「相信你自己就對了。」


業主需要一位朋友,我把提案當成,如果通過了,我可以是業主一輩子的朋友。


每當企業主下不了決定,又想要聽聽顧問的意見,說實話顧問不用負責,因為最後埋單的人是老闆,這時顧問的角色只要穩定的把分析做完就好,沒有人知道下一步在哪,但求盡力。


就像愛迪生說的:我沒有做過那麼多實驗,知道這樣做燈亮不起來,怎麼會有燈亮起來的那一次?


所以,在經營實務上,只要活下來,成功跟失敗都叫成功。

在deadline以前,企業主做的東西可能都對,但也可能都不對,因為業主根本不知道要什麼,他只知道需要改變,然後速度愈快愈好。


最後,我也想分享五點我做分析決策的小原則:


  1. 集體決策個人負責,而不是個人決策集體負責

  2. 決策的目的是為了執行,而不是為了尋求正確性。

  3. 決策的重點在於做出決策後,確保能真正的執行。

  4. 決策的根本是解決問題,而不是簡單地做出了選擇。

  5. 做出決策之後,首先要判斷是否有人去做,而不是要不要做。


我覺得顧問在這當中的責任就是,把過去很成熟的經驗總結流程化,來賦能與同行,其中「同行」遠遠比賦能還重要!



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