丁永祥｜Deacon Ting 台灣財富管理交流協會 總編輯
要怎麼培養熟客？是先設計非常貼心的服務呢？還是想用什麼方式展現以客為尊？
一位硬是挺過嚴峻疫情的服務業客戶告訴我：「連自己都活不下去了，怎麼以客為尊？」
客戶跟我聊起網路上一篇很紅的文章「周春明司機的故事」，其中一段是這樣的：
「過去，周春明跟其他遇上中年危機的人沒兩樣。今年四十九歲的他，七年前，因為建築業不景氣，他放棄水電工工作，每天從基隆開到台北，跟其他三萬個司機，在馬路上搶客人賺錢。競爭如此激烈，周春明盤算著該如何差異化。
周春明做的第一件和別人不同的事，是不計成本做長程載客服務。
對一般計程車來說，載客人到新竹、台中，要冒開空車回來的風險，等於跑兩趟賺一趟錢，於是約定俗成的將成本轉嫁給客戶，計價比跳表高五○％。但周春明觀察到，這群人才是含金量最高的商務旅客，為了穩住他們，他只加價一七％。」（以上段落摘自：商業周刊第 962 期）離顧客愈近，眼光要愈遠！
客戶告訴我，他的經驗是「先不要想抓住客人這件事」，要先看看自己手裡的資源，看看需要什麼？先進行分析，然後不斷地根據形勢調整自己的服務方式。
就像周春明，殺價是手段而不是目標，那最後達成效果是，就算同業殺價競爭，也沒辦法比他更低。
計程車司機單趟載客，回程空車加收五十%，我可不可以只加四十%？於是當別人喊到四十%，我就只能用三十%。
大家想想，同一位消費者，這次坐你的車加四十%，下一次變成只加三十%，變來變去，會成為熟客嗎？當然不會，他心裡會開始想：去看看有沒有人只加二十%的!
一般業者的殺價邏輯是，被人家咬到吐一點出來，再被咬到再吐一點出來，但周春明顯然是經過分析精算的，所以一開始就只加價一七％，那麼就算有人想要跟他殺價競爭也撐不久。因為前半段照跳錶是公定價，而後面的一七%，如果算不出來，或著你低於一七%，那有可能跑一趟車就賠一次工錢。
一位客戶叫做人客，一群客戶就叫市場！
面對市場，大家的方向都一樣，都想賺到錢，但憑什麼你的效率會比別人高？勝算會比別人大？
周春明這一小段故事，談的是分析資源的重要性，因為這樣一開始才能抓的精準，也因為夠精準，服務模式才有辦法成為常態，氣才夠長。
所以，對市場上環境的感知愈精準，下決策就效率愈高，先搜集資料先分析，先決定手上有多少籌碼，再決定要做什麼事。
「別太熱衷如何與人競爭！」客戶大哥問我：「你跟競爭對手有什麼差別？ 你真的先想過自己有哪些資源嗎？」